Page 196 - Handbuch HR-Management

Kapitel 4.6 / Selbstbestimmtes Arbeiten
HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Veränderungsprozesse, denn ohne diese kann ein Unternehmen die Digitalisierung nicht er- folgreich umsetzen. Auch die Nachhaltigkeit von Veränderungen hat eine hohe Bedeutung. Diese konsequent ins Unternehmen zu integ- rieren und auch im Alltag zu leben, sollte im- mer das vorrangige Ziel sein. Dabei schätzen Kunden unsere Ehrlichkeit. Wir gehen lieber die geplanten Projekte Schritt für Schritt an, als die Beteiligten zu überfordern. Dass die- se Vorgehensweise mit Auszeichnungen wie dem Top Consultant honoriert wird, freut uns sehr.
Wie nehmen Sie heute in diesem Kontext die Menschen mit? Welche Werte vermitteln Sie?
Bei allen Veränderungsprozessen in Unter- nehmen ist die Einbindung der Mitarbeiter der entscheidende Faktor für erfolgreiches, nachhaltiges Changemanagement. Anspre- chende Arbeitsbedingungen sowie eine ange- nehme Arbeitsatmosphäre sollten demnach passend gestaltet sein. Dazu zählt auch, den Mitarbeitern die Chance zu geben, auf Phasen der Leistungserbringung immer ausreichend Zeit für Erholung und Innovationen zu ha- ben. Nur so bleiben Motivation, Qualität und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter dauerha erhalten. Die Unternehmensführung muss hier bereits im Vorfeld Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter bei den neuen Herausfor- derungen zu unterstützen und gleichzeitig Ef- fektivität, Produktivität sowie Transparenz im Unternehmen zu generieren.
Wie sieht in diesem Kontext modernes Hu- man-Resource-Management aus?
Hier sind unterschiedliche Aspekte zu be- trachten. Zum einen benötigen Unterneh-
men, sobald sie die Digitalisierung anstre- ben, neue Rollen. Vor allem ein „Chief Digital O cer“-Team wird immer wichtiger. Dieses verantwortet die strategische Transformation und koordiniert sowie forciert gleichzeitig die Vernetzung zwischen Fachbereichen und IT. Zusätzlich fungiert es als Motivator und treibt neue Geschä smodelle voran. Zum anderen verändern sich mit der Digitalisierung auch die Fehler- und Führungskultur der Unter- nehmen. Führungskrä e sollten Fehler dem- nach nicht partout vermeiden wollen, sondern ihre Mitarbeiter ermutigen, auch mal etwas zu riskieren und Missgeschicke zu akzeptieren. O mals ergeben sich aus der anschließenden Analyse neue Chancen und Möglichkeiten so- wie Verbesserungen. Hier ist die neue Füh- rungskultur gefragt, denn mit der Forderung an die Mitarbeiter muss das Management auf die veränderten Bedürfnisse der Belegscha eingehen, wobei mehr Entscheidungsspiel-
 Kernaussagen
V Flexibleres, selbstbestimmtes Arbei- ten in virtuellen Teams entwickelt sich zu einem Muss einer zunehmend digi- talisierten Gesellscha . Folge davon sind permanentes Multitasking und damit Überforderung und Stress.
V Unternehmer müssen Mitarbeitern einen sicheren Handlungsrahmen ge- ben, in dem Fokussierung und Kon- zentration möglich sind, denn da- durch wächst die Motivation der Mitarbeiter. Dies führt zwangsläu g zu höherer Qualität, E ektivität und Produktivität.
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