Page 205 - Handbuch HR-Management
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HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Kapitel 4.8 / Work-Life-Balance
fest, in Europa vollziehe sich „eine beachtli- che Gegenbewegung zur kompletten Verfüg- barkeit für den Arbeitsmarkt. Eine Gegenbe- wegung, die darauf zielt, den Einzelnen nicht nur als Funktionsträger im Betrieb, sondern als Person mit Verantwortung für eine Fami- lie und die eigene seelische Gesundheit zu re- spektieren.“ Ein Angebot  exibler Arbeitsmo- delle wie der „vollzeitnahen Teilzeit“ an alle Beschä igten gleichermaßen, und nicht nur an Eltern kleiner Kinder, vermeide eine Neid- debatte im Unternehmen.
Marktkrä e
Angesichts dessen, dass das Leitbild eines le- benslangen Arbeitsplatzes nicht mehr domi- niert, treten die Krä e des Arbeitsmarktes deutlich in Erscheinung. Auf Arbeitgeberseite tragen sichtbare Bedingungen der Work-Life- Balance zur Attraktivität des Arbeitgebers bei, auf Arbeitnehmerseite besteht der Wunsch, die eigene Beschä igungsfähigkeit (Employa- bility) zu erhalten und zugleich die eigene Le- bensplanung zu verwirklichen.
Ein Teil der Arbeitnehmer arbeitet länger als vertraglich festgelegt und verlangt nach bes- serer Work-Life-Balance; eine kleine, aber wachsende Minderheit von Arbeitnehmern sind sich ihres Ein usses als talentierte Indivi- duen bewusst und wechseln zu einem Arbeit-
geber bei dem Erwarten, ihren Wunsch nach einem erfüllten Leben außerhalb der Arbeitszeit realisieren zu können. Werden Mitar- beiter jedoch respektiert, auch in ihren Wünschen nach individueller Gestal-
tung ihrer Lebens- und Arbeitsbedingungen, kann auf dieser Basis Loyalität und Motivati- on der Mitarbeiter entstehen.
Für Arbeitgeber besteht im Wettbewerb um Fachkrä e ein Anreiz, Unterschiede in der Lebenssituation und den Bedürfnissen der Beschä igten aufzugreifen und eine weitere Spanne von Möglichkeiten für die Work-Life- Balance anzubieten. Das setzt voraus, nicht mehr von einem Schema des „normalen“ Be- schä igten auszugehen, welcher in Vollzeit arbeitet, bei entsprechendem Ehrgeiz jeder- zeit zu Überstunden bereit ist und sein Privat- leben den Gegebenheiten des Berufs anpasst.
Durch Modelle der Arbeitsorganisation wie Telearbeit und Arbeitszeit exibilisierung können Wünsche der Mitarbeiter nach grö- ßerer Orts- und Zeitsouveränität realisiert werden. Zugleich sind gegenläu ge Interes- sen der Arbeitgeber nach  exiblen, au rags- und serviceorientierten Einsätzen ihrer Mit- arbeiter zu berücksichtigen. Entsprechende Absprachen werden in den Arbeitsverträgen und kollektiven Verträgen festgelegt. Einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Be- ruf dienen insbesondere betriebliche oder betriebsnah organisierte Angebote zur Kin- derbetreuung, etwa Betriebskinderkrippen oder -kindergärten. Es spielt dabei eine Un- terstützung der Mitarbeiter sowohl bei der Kinderbetreuung (Child Care) als auch bei der Betreuung P egebedür iger (Elder Care) eine Rolle. Teilweise bieten größere Organi- sationen Hilfe bei der Vermittlung von An- geboten der Work-Life-Dienstleistungsbran- che, beispielsweise auf Basis eines Vertrags zwischen Arbeitgeber und Vermittlungs- agentur bezüglich der Kostenübernahme
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