Page 253 - Handbuch HR-Management
P. 253

HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Kapitel 5.2 / Nachhaltiges Personalmanagement
300 200 100
0
Gefragt nach Begri en und Instrumenten, die im Zusammenhang mit NPM stehen, nannten Unternehmensvertreter in einer Studie(2) mit Ab- stand am häu gsten die Personalentwicklung.
Quelle: Zaugg (2009); Abbildung AT Kearney
zu coachen. Sie sollte in der Lage sein, das „Best Self “ ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter zu erkennen, also das individuelle Po- tenzial zu fördern und zu entwickeln.
Trainings zur Kompetenzerweiterung sollten für jeden verfügbar sein, und das über den Bereich des direkten Arbeitsgebietes hinaus, um möglichst übergreifende Fähigkeiten aus- zubilden. Für viele Unternehmen sind solche Investitionen in allgemeines Humankapital (Kompetenzen, die der Beschä igte auch an anderer Stelle anwenden kann und die damit auch für andere Arbeitgeber von Nutzen wä- ren) ein großer Schritt, da auf den ersten Blick kein direkter Nutzen erkennbar ist. Auch hier spielt jedoch eine langfristige Sichtweise die entscheidende Rolle, wie dieses Beispiel zeigt: Ein US-Unternehmen bezahlt seine Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter dafür, Urlaub zu
machen. Die einzige Regel lautet, auch tat- sächlich wegzufahren und keine mit der Ar- beit zusammenhängenden E-Mails zu schrei- ben oder Anrufe zu tätigen. Dahinter liegt die Annahme, dass Beschä igte erholt, motiviert und engagiert zurückkehren und die Investiti- onen sich somit auszahlen.
Handelt ein Unternehmen im Sinne eines NPM und trägt dies nach außen, baut es eine dementsprechend positive Reputation auf. Po- tenzielle Bewerberinnen und Bewerber erken- nen die Möglichkeiten der Weiterentwicklung und Selbstverantwortung; das Unternehmen wirkt attraktiver und hat einen Wettbewerbs- vorteil. Die Gefahr ist eine zu kurzfristige Be- trachtung, die noch keine E ekte feststellen lässt. Bezogen auf die Investitionen gilt die Notwendigkeit des Durchhaltevermögens: Es dauert, bis eine entsprechende Reputation aufgebaut ist, und es muss kontinuierlich dar- an gearbeitet werden, sie zu halten.
Neben Personalentwicklungsmaßnahmen stellt auch Feedback eine Investition in Kom- petenzen dar. In Wissenscha  und Praxis ist allgemein anerkannt, dass es in die Personal- strategie eingebunden sein muss und zu we- nig Feedback die Fluktuation von Arbeits- krä en im Unternehmen steigert. In nahezu jedem Unternehmen gibt es daher struktu- rierte Mitarbeitergespräche. Neben dieser Top-down-Form des Feedbacks nutzen aller- dings deutlich weniger Unternehmen auch andere Formen, wie die Vorgesetztenbeurtei- lung oder Feedback innerhalb der Teams, so- genanntes „Upward- und Peer-Feedback“. Im Sinne einer 360-Grad-Beurteilung ist jedoch eine ganzheitliche Betrachtung essenziell, wie ein internationales Beispiel zeigt. Zweimal
253
Ausblick
Personalent- wicklung
Mitarbeiter- eigenschaften
Führung / Betreuung
Strategie / Planung
Anreizsystem

















































































   251   252   253   254   255