Page 66 - Handbuch HR-Management

66
Kapitel 2.3 / Changemanagement HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Und plötzlich Change-Manager
Kultur ist mehr als die Summe ihrer Teilnehmer. Sie ist ein unsichtbares Binde- glied und stärker als jedes teilnehmende Individuum.
von Dirk Murschall, Stefanie Krügl, WDaniel M. Richter
ir bekamen während un- serer Vorbereitungen auf das Buch und durch unse- re Workshops Einblicke in
diverse Firmen. Wir besuchten sie und lernten sie kennen. Große und namha e Global Play- er waren ebenso dabei wie kleine und weit- gehend unbekannte Mittelständler oder auch neu gegründete Start-ups.
Wir waren auch Teil von Kulturwandel- prozessen und konnten diese beobach-
ten. Auf eine Funktion kommt es bei Ver- änderungsprozessen immer besonders
an: auf den Change-Manager. Change- Manager kann eigentlich jeder werden,
der sich dazu berufen fühlt. Manchmal wird einem diese Aufgabe auch einfach zuge- teilt. Eine schöne Aufgabe, die aber mehr ist als die Summe ihrer Arbeitsergebnisse. Wir skizzieren ein mögliches Szenario.
Change!
Nach vielen Jahren der Stabilität und Bestän- digkeit im Unternehmen kam mit dem neuen Geschä sführer der Change. Eigentlich hatten sich alle darauf gefreut, alle wollten ihn, alle
begleiten und die Unternehmenskultur mit- gestalten.
Anscheinend hatte er wohl einiges richtig ge- macht, sein Team gut motiviert, Ängste abge- fangen, gemeinsam mit ihm neue Ideen ent- wickelt und versucht, in die Umsetzung zu bringen. Das hat ihm Spaß gemacht. Nun soll- te er das auch für das gesamte Unternehmen versuchen. Gemeinsam in seinem neu zusam- mengestellten Team und mit unterschiedli-
sahen ein und wussten auch, dass sich nach so vielen Jahren etwas verändern musste. Nun war er da und kaum jemand konnte mit ihm, dem Change, umgehen.
Oder besser gesagt, auch bei dieser guten Ba- sis verlief er ganz klassisch. Frederick war ein Teil davon, und das im doppelten Sinne. Denn er durchlebte den Change als Person nicht nur selbst, sondern sollte ihn auch gestalten, über-
setzen, begleiten – als Change-Mana- ger innerhalb einer neu gegründeten Business-Development-Abteilung. Bestehend aus einem kleinen interdis- ziplinären Team sollte diese neue Ab- teilung nun als Keimzelle des Change Geschä smodelle und neue Produkte entwickeln. Sie sollte die Organisati- on wettbewerbs- und zukun sfähig machen, den Change kommunikativ