Page 67 - Handbuch HR-Management

HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Kapitel 2.3 / Changemanagement
chen Aufgabenschwerpunkten. Nun gut. Aber wie? Wie geht man das an? Wie verändert man eine Unternehmenskultur hin zu mehr Quervernetzung und Open Innovation? Alles Fragen, die ihn die Stirn runzeln ließen.
Natürlich war er motiviert, er freute sich auf die neue Aufgabe, aber gleichzeitig hatte er Sorgen und Ängste. Er suchte nach einem Vorbild, nach jemandem, der ihm sagte, was zu tun ist, was er machen soll, wie er es ma- chen soll und bis wann. Aber da war niemand. Eine Weiterbildung? Kein Geld und dauert zu lange. Es blieb ihm nur ein Weg: Er ng ein- fach mal an.
Zunächst versuchte er, sich ein Bild davon zu machen, wie er diese Position ausfüllen wollte, wie sein Selbstverständnis war, seine Haltung zu den Mitarbeitern, zum Geschä sführer, zu den alten Kollegen und zum neuen Chef. Aber es ging nicht, weil er seine Aufgaben und sein Ziel nicht kannte.
Veränderung braucht Vorbereitung
Also nahm er sich Zeit, um anzukommen und sich ein grobes Bild zu machen von Change- management. Google war seine Anlaufstelle und erste Hilfe.
Ein Wahnsinn, was das Internet so bereithält und wie schnell er dort auf die Basis- und Kernaussagen gestoßen ist:
1. Change verläu immer gleich
2. Ängste und Gegenwehr sind normal
3. Jeder Change durchläu dieselben Phasen
4. Es ist alles kein Hexenwerk
Er konnte seinen eigenen Change, den er auch als Mitarbeiter durchlebte, einordnen, klassi zieren und als normal bewerten. Das half ihm und seinem Team, um den jetzigen Standpunkt der Organisation zu bestimmen. Die Mitarbeiter verteilten sich o enbar emo- tional auf der Achterbahn der klassischen acht Phasen eines Wandlungsprozesses: Überra- schung, Schock, Ablehnung, Einsicht, Akzep-
„tanz, Trial and Error, Erkenntnis, Integrati- on. Die meisten befanden sich auf den ersten sechs Stufen mit einer deutlichen Häufung im Stadium Ablehnung, wie eine Umfrage des Betriebsrates ergab.
Natürlich war er motiviert, er freute sich auf die neue Aufgabe, aber gleichzeitig hatte e“r auch Ängste.
Für sein Business-Development-Team kam als nächste Aufgabe die Einführung des mit einem externen Berater erarbeiteten Leit- bilds in die Mitarbeiterscha . Es sollte aber nicht einfach verkündet werden und auch nicht ohne die Mitarbeiter erarbeitet werden. Frederick fragte sich, wie das gehen sollte. Es folgte noch mehr Recherche im Internet. Doch jetzt brauchte und wollte er noch de- tailliertere Informationen, schließlich war es sein eigenes Konzept. Die Buchhandlung war hilfreicher als Google. Mit fünf Kilo Büchern kam er zurück. Viel zu viele, viel zu dicke und
67
Strategien