Page 69 - Handbuch HR-Management
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HANDBUCH HR-MANAGEMENT
„ Kapitel 2.3 / Changemanagement
Mut zu neuen Wegen und eine veränderte Fehlerkultur sind eine Mammutaufgabe auf dem Weg zu einer neuen Unterneh- menskultur.
bereichsübergreifenden Berichtswesens und der Bildung einer Arbeitsgruppe „Bespre- chungskultur“, versuchte er sich mittels ei- nes kleinen abgewandelten World-Cafés den schwierigen Kernfeldern zu widmen: wert- schätzende Kommunikation, Zusammenar- beit, O enheit, Prozesse, Kompetenzen und Zuständigkeiten. Auch hier stand wieder der Versuch im Vordergrund, durch neue Metho- den den Veränderungsprozess aktiv mitzuge- stalten und sowohl durch konstruktive Kritik als auch Ideengenerierung ein neues o enes Mindset ins Unternehmen zu tragen. Ist es Frederick gelungen? Nicht immer. Haben er und seine Kollegen Fehler gemacht? Ganz si- cher! Ist alles nachhaltig umgesetzt worden? Auf gar keinen Fall. Aber auch das ist ein Teil des Change-Prozesses, wie er ihn vorleben wollte, und zwar immer auch mit dem Hin- weis: Frederick und seine Kollegen haben das zum ersten Mal gemacht. Sie haben mal ge- schaut, ob es klappt und was daraus wird.
Wenn es nichts geworden wäre, dann hätten sie daraus gelernt und anders weitergemacht. Mut zu neuen Wegen und eine veränderte Fehlerkultur sind eine Mammutaufgabe auf dem Weg zu einer neuen Unternehmenskul- tur.
ner neuen Produktidee beschä igte, eingela- den und aufgefordert, mittels des Canvas die Produktidee mal durchzuspielen. Nach einer kurzen Einführung in die Methode entstand eine spannende und konstruktive Diskussi- on, die durch die Struktur des Canvas auch für ihn als Anfänger leicht zu moderieren und zu gliedern war. Das Pilotprojekt war gelungen und die Intention, die Gruppe als Multiplika- tor im Unternehmen zu nutzen, geglückt, denn im Anschluss kamen die ersten vereinzelten Anfragen nach dieser Methode und einer Mo- deration seitens seines Teams. Endlich hatte er für sich einen Sprach- und Darstellungsmodus für neue Geschä sideen gefunden, der auch schnell von allen anderen verstanden wurde.
Auf ähnliche Weise versuchte Frederick durch persönliches Vorleben und durch Einbezie- hung von Mitarbeitern neue Methoden, neue Denkweisen, wertschätzende Kommunikati- on und konstruktive Kritik ins Unternehmen zu tragen. Sein Team suchte sich Multiplika- toren, die diese Erfahrung und vielleicht auch Methodik weitertrugen. Das war zum Beispiel eine Strategiegruppe „Interne Kommunikati- on“. Bestehend aus freiwilligen Mitarbeitern aus allen Geschä sbereichen, widmete sich diese Gruppe dem Problemfeld von Transpa- renz und Kommunikation im Unternehmen. Ziel war es, dass gemeinsame bereichsüber- greifende Lösungen erarbeitet werden, die von den Mitarbeitern wieder in die Teams zu- rückgetragen und gelebt werden sollten.
Ein direktes Feedback mit Optimierungsvor- schlägen würde so gleich wieder in die Ar- beitsgruppe zurückgespielt werden können. Nach den ersten leichten und o ensichtlichen  emenfeldern, wie der Entwicklung eines
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Strategien

























































































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